Оценить эффективность деятельности компании и управлять ею возможно при помощи методологии Enterprise Performance Management (EPM). В бизнес-среде применяются и другие, альтернативные, термины, например Corporate Performance Management и Business Performance Management.

EPM представляет собой целостную концепцию, сочетающую в себе процессы, методики, показатели и системы, позволяющие оценивать показатели деятельности и управлять ими.

EPM как интегрированная функция включает в себя набор непрерывных процессов:

• От стратегии к плану
  Этот процесс состоит из таких звеньев, как определение стратегии, ключевых показателей деятельности и рисков, дальнейшее каскадирование показателей по всем уровням управления организации, планирование на долгосрочную перспективу и распределение ресурсов в краткосрочном периоде посредством функционально интегрированного бюджетирования.
• От измерения к прогнозу
  Посредством этого процесса организации контролируют реализацию долгосрочной стратегии и управляют ею. Результаты деятельности оцениваются путем измерения, консолидации и анализа финансовых и нефинансовых показателей, определенных на этапе «от стратегии к плану». Цель состоит в своевременной идентификации отклонений, с тем чтобы предпринять корректирующие меры для повышения эффективности деятельности.
• 
  Этот процесс соотносит систему вознаграждения, развития и обучения сотрудников, принятую в компании, с достижением ими и компанией в целом стратегических целейтем самым мотивируя все уровни организации на достижение стратегических целей.

Рисунок 1. Методология PwC по управлению эффективностью деятельности компании

EPM — целостная концепция, сочетающая в себе процессы, методики, показатели и системы, позволяющие оценивать показатели деятельности и управлять ими.

Система EPM помогает руководству компании оперативно оценивать текущую ситуацию, своевременно и гибко реагировать на изменения.

При этом особое значение приобретает тесная взаимосвязь между всеми процессами EPM, непрерывность и качество реализации каждого из них.

EPM в цифрах

От стратегии к плану

От стратегии к плану

От измерения к прогнозу

От оценки результатов к вознаграждению

Информация об исследовании и участниках

Участники исследования представляют собой достаточно разнообразную выборку компаний по отраслям, численности сотрудников и годовой выручке. При этом 3/4 респондентов — руководители высшего уровня.

Наше исследование в области управления эффективностью деятельности среди российских компаний становится все более популярным. Количество участников в текущем году более чем в два раза превышает количество прошлогодних респондентов. 75% ответивших занимают позиции на уровне генеральных и финансовых директоров компаний. Наиболее активными участниками в этом году стали компании сектора финансовых услуг (24% респондентов) и предприятия розничной торговли и производства потребительских товаров (20% респондентов).

Исследование получило максимальный отклик со стороны компаний с численностью персонала от 1000 до 10 000 человек, что указывает на высокую заинтересованность руководителей таких компаний в получении информации о текущем состоянии рынка.

График 1. Должность, занимаемая респондентом в компании

График 2. Распределение участников по численности сотрудников (чел.)

График 3. Распределение участников по отраслям

График 4. Распределение участников по выручке (млн долларов)

От стратегии к плану

Культура стратегического целеполагания и последующего управления по целям в российском бизнесе не только сложилась, но и достаточна окрепла. При этом основная ответственность по управлению эффективностью деятельности, помимо генеральных директоров компаний, лежит на финансовых директорах и на директорах по стратегии, как отмечают 36% и 28% респондентов соответственно. Роль директора по стратегии по сравнению с прошлым годом усилилась, что говорит о возросшем понимании участниками основополагающей роли стратегического планирования в рамках подхода EPM.

График 5. Кто, помимо генерального директора, должен, по Вашему мнению, играть ключевую роль в управлении эффективностью деятельности компании?

Около 80% респондентов признают важность и необходимость разработки стратегии компании. При этом 62% участников используют специализированные инструменты и методы для формализации стратегии (такие как SWOT-анализ, сценарное моделирование), и еще 16% планируют их применить в будущем.

Количество респондентов, отмечающих особую важность четкого информирования персонала о стратегии компании на всех уровнях организации, возросло и составляет 65% против 50% в прошлом году.

По-прежнему существует потенциал для более последовательного и полного перевода стратегии в плоскость измеримых целей и задач. Так, около 80% респондентов полагают, что использование КПД, разрабатываемых на основе стратегии и ключевых факторов формирования стоимости, является важным и очень важным для оценки эффективности деятельности, при этом всего 40% компаний используют систему КПД на практике в качестве рабочего инструмента и только 20% имеют полноценные стратегические карты. Этот факт может также указывать на возможную разрозненность и недостаточную системность показателей КПД, что, в свою очередь, может оказывать влияние на качество и полноту оценки достижения поставленных целей. Нельзя не отметить позитивную тенденцию, которая проявляется в том, что более 30% участников планируют внедрение как стратегических карт, так и системы КПД.

График 7. На какой стадии находится внедрение следующих аспектов управления эффективностью в Вашей компании?

Необходимо отметить, что более 50% респондентов считают, что реализация изменений в сложившейся бизнес-среде планируется и осуществляется в полном соответствии со стратегическими целями компании, что свидетельствует о повышении основополагающей роли стратегического планирования в развитии бизнеса.

График 8. Выберите наиболее подходящие ответы для оценки эффективности внедрения изменений/реализации проектов в области управления эффективностью деятельности в Вашей компании

Оценка эффективности информирования сотрудников об изменениях в части реализации проектов по управлению эффективностью деятельности колеблется от низкой (35%) до высокой (29%), что говорит о недостаточном информировании всех уровней организации о принимаемых решениях и планах по их реализации. В то же время изменения не всегда осуществляются с участием руководителей среднего звена (27%), а обучение персонала зачастую проводится несвоевременно (33%).

В целом такое положение может указывать на недостаточно эффективное управление изменениями в компании и, как следствие, на недостаточно активную поддержку изменений со стороны персонала. Компании последовательно реализуют на практике все виды планирования (стратегическое, среднесрочное и операционное).

При этом участики рынка оценивают синхронизацию процессов стратегического планирования и бюджетирования как полную или почти полную (68% респондентов).

Цикл стратегического, среднесрочного и операционного планирования осуществляется преимущественно на ежегодной основе; только планирование ликвидности, как правило, реализуется ежемесячно. Горизонт стратегического планирования, реализуемого большинством компаний, увеличился до трех-пяти лет. Этот факт говорит о том, что компании оценивают внешнюю среду как более прогнозируемую и осознают необходимость заложить параметры своего развития на более долгосрочный период. Увеличение горизонта планирования требует больше времени на проведение работ по планированию: так, среднее время, уделяемое участниками стратегическому планированию, по сравнению с прошлым годом увеличилось и составляет чуть более трех месяцев. Преимущественный горизонт остальных видов планирования остался без изменений: от одного года до трех лет. Время, затрачиваемое на подготовку бюджетов, сократилось до 1,7 месяца.

График 10. Укажите временной горизонт следующих видов планирования

График 11. Среднее время, затрачиваемое на планирование (мес.)*

Время, затрачиваемое на планирование, и количество итераций при планировании в целом удовлетворяют участников опроса.

График 12. Насколько Вы удовлетворены тем, сколько времени тратит Ваша компания на работы по планированию и прогнозированию?

График 13. Насколько Вы удовлетворены количеством итераций в процессе планирования и прогнозирования?

У более 55% респондентов вызывает неудовлетворенность уровень автоматизации и удобство ИТ-инструментов в части всех видов планирования. По сравнению с прошлым годом удовлетворенность ИТ-инструментами снизилась. Более 40% участников выражают недовольство степенью участия организационных единиц в процессах планирования. Этот факт указывает на то, что планирование необходимо организации в целом и не ограничивается требованиями финансовой функции.

График 14. Укажите, насколько Вы удовлетворены существующими процессами планирования и прогнозирования в Вашей компании, оценив каждый из следующих факторов*

Российские компании сделали шаг вперед по обеспечению прозрачности и открытости бизнеса для потенциальных инвесторов, значительно усилив экспертизу в области МСФО. Прямой метод формирования бюджетов и управленческой отчетности на основе принципов, приближенных к МСФО, применяют 44% респондентов (против 25% в прошлом году), и еще 28% используют в качестве основы РСБУ с последующей трансформацией в МСФО.

График 15. При формировании бюджета и проведения анализа «план-факт» в отношении управленческой отчетности, какой из стандартов используется в качестве основы и планируются ли изменения в подходе в ближайшие годы?

От измерения к прогнозу

Ключевые показатели деятельности отражают приоритеты, обозначенные руководителями компаний к достижению.

В категории «Финансы» основными являются традиционные показатели выручки и дохода, перечень которых увеличился, но в то же время особое внимание уделяется показателям достоверности/точности и своевременности финансовой информации, что говорит об ужесточении внутренних стандартов подготовки отчетности. В категории «Клиенты» новыми по сравнению с прошлым годом являются показатели диверсификации клиентской базы, что свидетельствует о стемлении компаний к обеспечению устойчивого развития.

Участники рынка впервые по сравнению с прошлыми периодами включили в состав показателей такие КПД, как стоимость, скорость, формализация реализуемых в компании процессов, а также производительность труда. Этот факт убедительно свидетельствует о стремлении участников повысить эффективность и результативность внутренних ресурсов.

Таким образом, система ключевых показателей деятельности по сравнению с прошлыми периодами имеет два выраженных акцента: с одной стороны, увеличился перечень финансовых КПД, с другой стороны, стали использоваться показатели внутренней эффективности.

Таблица 1. Укажите по каждой из указанных категорий, какие КПД считаются самыми важными в Вашей компании

Подготовка управленческой отчетности в части сбора, расчета, сверки и структурирования данных продолжает быть трудоемкой: компании выделяют на это в среднем 67% времени. На анализ и интерпретацию данных уходит в среднем 29% времени, что выше показателя прошлого года (24%). Несмотря на то что на аналитическую работу уходит большее количество времени, результаты исследования свидетельствуют о сохранении желания респондентов и дальше смещать акценты в сторону аналитичеких заданий и достичь целевого распределения времени по 50% на сбор и обработку информациии на ее анализ и интерпретацию.

График 16. Среднее распределение времени, затрачиваемого на процессы подготовки и анализа управленческой информации*

Еще одним подтверждением факта трудоемкости подготовки управленческой отчетности и намерения сократить трудозатраты является то, что факторы автоматизации процессов сбора и обработки информации и интеграции ИТ-систем оцениваются как важные и очень важные около 80% респондентов, при этом 65% участников выражают неудовлетворенность текущим уровнем автоматизации и интеграцией систем в компании.

График 17. Укажите, насколько, по Вашему мнению, каждый из следующих факторов важен для подготовки управленческих отчетов

График 18. Укажите, насколько Вы удовлетворены текущим положением дел в Вашей компании

Наиболее значимыми факторами, влияющими на подготовку отчетности, с точки зрения большинства респондентов, также являются точность и достоверность информации и своевременность ее предоставления (80% и 84% респондентов соответственно). Признавая важность этих факторов, компании прилагают усилия и реализуют мероприятия по обеспечению достоверности (51% участников) и своевременности информации (51% участников). Однако степень удовлетворенности текущим положением дел в компании в сравнении с прошлым годом пока не повысилась.

График 19. Реализованы ли за последние 2 года какие-либо изменения в Вашей компании в отношении факторов, препятствующих эффективному принятию решений?

Среди мероприятий, реализованных участниками за последние 2 года и направленных на повышение эффективности принятия решений, самыми актуальными являются организационная реструктуризация и упрощение системы управления, оптимизация процессов и внедрение регламентов деятельности.

Таким образом, компании сделали шаг вперед к открытости и управляемости, обеспечивая подготовку бюджетов и отчетности на основе принципов, приближенных к МСФО (более 70%), реализуя мероприятия по обеспечению достоверности и своевременности предоставления управленческой информации (более 50%) и уделяя больше времени аналитике данных.

От оценки результатов к вознаграждению

Программы мотивации являются одним из ключевых инструментов реализации стратегических целей. Однако, как и в прошлом году, участники исследования очень неохотно отвечают на вопросы, связанные с вознаграждением. Этот факт может объясняться непрозрачностью системы мотивации или недостаточно точным знанием системы вознаграждения в организации. Подавляющее большинство компаний (76%) используют годовые премиальные выплаты и отмечают их самое большое стимулирующее влияние из всех видов вознаграждения. Но по сравнению с прошлым годом количество респондентов, разделяющих это мнение, уменьшилось (90% респондентов в прошлом году). Популярность отложенного бонуса и долгосрочных премиальных выплат по сравнению с прошлым годом увеличилась (их используют 36% и 35% респондентов соответственно). Эти факты говорят о наметившемся сдвиге в сторону программ долгосрочного стимулирования.

График 20. Какие из систем мотивации использует / планирует использовать Ваша компания?

Несмотря на то что программы долгосрочного стимулирования используются всего 1/3 компаний, около 70% из них отмечают значительное или очень значительное влияние данных программ на результативность деятельности.

Нематериальное вознаграждение, т.е. признание успешной работы сотрудника руководством, используют 38% участников, что меньше, чем в прошлом году (45%).

С одной стороны, нематериальное вознаграждение слабо влияет на результативность деятельности компании в целом (очень низкое и низкое влияние отметили 55% респондентов).

С другой стороны, 45% участников исследования, работающих в компаниях, где признание успеха активно используется руководством в качестве бонуса, оценивают степень влияния нематериального вознаграждения как сильную. Это означает, что нематериальное вознаграждение важно, и российские сотрудники испытывают потребность в регулярной положительной оценке своего труда со стороны непосредственного руководителя, особенно в условиях, когда ежегодная оценка персонала полностью или частично базируется на персональной субъективной оценке работника непосредственным руководителем (38% респондентов), что случается довольно часто.

График 21. Каково влияние данных систем мотивации на результативность деятельности компании*

График 22. Укажите, какую из следующих систем ежегодной оценки персонала использует / планирует использовать Ваша компания

Большинство компаний проводят ежегодную оценку персонала, основанную на достижении ключевых показателей деятельности (60% респондентов), при этом более 80% респондентов признают сильное и очень сильное влияние системы оценки, основанной на КПД. Таким образом, в рамках подхода EPM последовательная трансляция стратегии в измеримые цели и задачи посредством определения ключевых факторов формирования стоимости, реализации стратегических карт и системы КПД, имеет особую важность.

График 23. Укажите, в какой мере перечисленные ниже системы ежегодной оценки персонала влияют на результативность деятельности компании*

Информационные технологии

ИТ-инструменты и технологии являются значимым инструментом поддержки для всех процессов системы EPM.

По-прежнему наиболее широко применяется MS Excel. Электронные таблицы достаточно часто используются в качестве основного или вспомогательного инструмента во всех перечисленных областях управления эффективностью деятельности. Из специализированных ИТ-инструментов наиболее часто используются 1С, особенно в части задач финансовой и управленческой отчетности, планирования / бюджетирования, и SAP в части реализации системы ключевых показателей деятельности.

В части задач по подготовке финансовой отчетности/ консолидации, управленческой отчетности, планирования/ бюджетирования и поддержки системы КПД применение специализированных ИТ- инструментов (от 38 до 42% респондентов) преобладает над использованием MS Excel (от 5% до 16% респондентов). По сравнению с прошлым годом для поддержки системы КПД соотношение уровня использования MS Excel и специализированных ИТ-инструментов значительно изменилось в сторону последних. По другим задачам существенных колебаний в соотношении инструментов не наблюдается.

Следует отметить, что вопросы об инструментах в области финансового менеджемента, которые планируется внедрить в ближайшие 2 года, вызывают наибольшие проблемы у более чем 70% респондентов. Ответившие на этот вопрос (менее 30% участников) в преобладающем количестве случаев (более 10%) указывают, что внедрение ИТ-инструментов не планируется.

Среди предполагаемых к внедрению инструментов наиболее часто упоминаются 1C, SAP, Navision.

График 24. Укажите, какие ИТ-инструменты / технологии Вы используете

Все трудности, связанные с внедрением информационных технологий, признаны значимыми и очень значимыми более чем половиной респондентов. В качестве наиболее важного фактора участники отмечают удержание затрат в рамках бюджета проекта по внедрению ИТ-систем (58% опрошенных), необходимость адаптации процессов и возможность настройки методологических требований в ИТ-системе в полном объеме (56% и 55% опрошенных соответственно).

Внедрение и применение интегрированных ИТ-решений может способствовать совершенствованию процессов планирования и подготовки управленческой отчетности, снижению времени и трудоемкости их реализации.

График 25. Насколько серьезным препятствием для успешного внедрения нового программного обеспечения в Вашей компании является каждый из нижеперечисленных факторов?

Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI Ветлужских Елена Н.

Основные принципы системы Performance Management

1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.

Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART.

Это означает, что они должны быть:

Specific – специфичными для организации/подразделения/сотрудника;

Measurable – измеримыми (определите метрики для подсчета производительности);

Achievable – достижимыми, реалистичными;

Relevant – релевантными (имеющими отношение), важными;

Time-based – основанными на установлении четких сроков выполнения.

2. Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рис. 7.1).

Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения – целями руководителя подразделения, цели отдела – целями руководителя отдела.

При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями и стратегией организации.

Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании.

При демократическом стиле управления сотрудников знакомят с целями подразделения/отдела, а затем им предоставляется возможность самостоятельно разработать цели, которые впоследствии обсуждаются и согласовываются с непосредственным руководителем.

Если вы скажете, что это более затратно по времени, то я с этим соглашусь, но зато, как показывает опыт, – более эффективно.

В таком случае цели превращаются в реализацию персонального развития и роста сотрудников. Они могут ставить перед собой серьезные цели, которые требуют напряжения, но реалистичны и вполне достижимы. Подобный процесс постановки целей повышает мотивацию, потому что задействует внутренние стимулы людей к реализации своих возможностей.

Кроме того, когда сотрудник сам ставит цели, он осознает, насколько они важны, и принимает ответственность за их выполнение на себя. Когда же руководитель авторитарно «спускает» цели сверху, то чаще всего и несет ответственность за их достижение, особенно если сотрудник с ними не согласен.

Обратите внимание, что сначала нужно ознакомить сотрудников с планами компании, чтобы они их учли, формулируя свои цели. Иными словами, следует привести задачи сотрудников в соответствие с целями компании, но с учетом реализации их собственных планов. В противном случае может сложиться ситуация, когда сотрудникам придется менять свои планы, что приведет к их демотивации.

Руководитель одной из компаний рассказывала, что ее задача как руководителя – помочь подчиненным определить их собственные цели. Поэтому она проводит с каждым сотрудником встречи, во время которых они совместно определяют его цели/задачи, а также мероприятия по их решению. В результате сотрудник становится более мотивированным, поскольку ему уделяется внимание и оказывается поддержка со стороны руководителя, а у некоторых появляется уверенность, необходимая для достижения поставленных целей.

3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (Key Performance Indicators), т. е. ключевые показатели деятельности или эффективности; можно также использовать русские варианты данного термина: KPI – ключевой показатель эффективности или КПД – ключевой показатель деятельности.

4. Формируется культура диалога.

Руководитель должен не только оценивать результативность работы сотрудника по завершении отчетного периода, но и проводить ее мониторинг в текущий период, а также обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами для выполнения поставленных перед ним целей и оказывать ему поддержку, если он в ней нуждается.

Если сотрудник не может повлиять на выполнение целей по не зависящим от него лично обстоятельствам (например, из-за плохой работы взаимодействующего подразделения), а позднее по этой причине его лишат премии, то у него создастся негативное отношение к самой системе («несправедливая») и непосредственно к руководителю. С его точки зрения, раз сотрудник не выполнил задание, значит, было принято правильное решение о снижении ему премии, но, по мнению сотрудника, не прав будет руководитель, поскольку он бы выполнил задание в срок, если бы его не подвело другое подразделение.

Западные компании настолько хорошо понимают, как важны поддержка со стороны руководителя и его умение провести с сотрудником беседу, направленную на достижение поставленных перед ним целей (такие беседы еще называют коучингом), что проводят специальное обучение для формирования подобного навыка.

5. Дифференцируется вознаграждение.

Необходимо установить четкую взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, величина которого должна быть совместима с ценностью цели (результата) для организации.

Что еще важно, чтобы Performance Management заработала?

Нужно разработать систему ответственности подразделений и сотрудников (определить, кто за какие цели и показатели отвечает, а также персонифицировать ответственность), систему сбора и обработки показателей (продумать, какое программное обеспечение использовать), а также по завершении текущего периода или хотя бы один раз в год проводить Performance Review.

Performance Review – это периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей/задач, KPI, т. е. результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности (повышение грейда); ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития. Иными словами, формируется Development Plan – план развития сотрудника (подробнее об этом см. ниже).

Для того, чтобы выстроить систему управления по результатам, нужно определить возможные категории премирования.

Таблица 7.1. Период постановки целей

Организация должна сама определиться в сроках постановки целей.

Чем выше уровень ответственности, тем выше должна быть доля риска сотрудника.

Иначе говоря, потери топ-менеджеров в случае недостижения компанией своих целей должны быть больше, чем рядового сотрудника, поскольку и степень влияния руководителей на конечный результат гораздо выше.

Рассмотрим алгоритм формирования переменной части ЗП (рис. 7.2).

Как видите, можно выделить четыре основных шага.

Шаг 1-й. Определение целей компании (KPI) в соответствии с принципом SMART

Важно проверить, насколько все установленные цели ему соответствуют этому принципу.

Часто проблема заключается именно в этом. Если ставятся недостижимые цели, то у сотрудников вместо мотивации возникает демотивация. Если цели неизмеримы, то их выполнение, скорее всего, оценивается руководителем субъективно, что тоже создает негативный эффект и т. д. Иными словами, если вы хотите, чтобы новая система оплаты была результативна, все цели должны соответствовать принципу SMART.

Для одной цели возможна постановка нескольких показателей эффективности.

Одна из наиболее распространенных ошибок – появление целей компании в матрице сотрудника (декомпозиция целей не была проведена).

Например, если в таблице целей экономиста стоит цель компании – рост прибыли, специалисту непонятно, как он может повлиять на ее выполнение (даже если он лично будет работать по 20 часов в сутки с высокой производительностью). Система становится для него непрозрачной, непонятной, мотивационный эффект теряется, и сотрудник будет продолжать работать так же, как и до ее внедрения.

Шаг 3-й. Построение таблицы целей: цели, показатели, вес, плановые и фактические значения показателей

На основе декомпозиции целей компании определяем цели и KPI – ключевые показатели эффективности конкретно для каждого руководителя / сотрудника. Их тоже проверяем на соответствие принципу SMART.

После этого определяем значение планового показателя. Для того чтобы его установить, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если их расчет не производился, то для начала необходимо набрать статистику (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а потом уже устанавливать реальные плановые показатели. Если вы поставите заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.

Шаг 4-й. Определение результативности руководителя / сотрудника и размера премии (два подхода)

Существует два основных подхода (конечно, есть и другие вариации) к построению таблиц целей и расчету результативности сотрудника.

Рассмотрим различные подходы на примере таблицы целей начальника цеха.

Первый подход. Определение общей результативности.

Рассмотрим таблицу целей начальника цеха (табл. 7.2).

Для первой и второй целей:

РRi = вес целиi ? (фактi / планi),

Ri = результат по i-й цели.

Для третьей и четвертой целей:

Ri = вес цели i ? (планi / фактi).

Общая результативность равна сумме результатов по каждой цели.

Для начальника цеха общая результативность равна 104 %.

Такая зависимость приведена в таблице 7.3.

Таблица 7.3. Зависимость переменной части ЗП от общей результативности

80 % – крайнее значение результативности, при котором выплачивается переменная часть ЗП. Если оно будет ниже 80 %, то выплачивается только оклад. Однако не стоит рассматривать данную матрицу как догму. Вы сами можете установить нужные вам значения процентов переменной части ЗП.

Второй подход. При втором подходе для каждого руководителя/сотрудника кроме установленных целей и KPI выбираются четыре уровня деятельности:

1) недопустимый;

2) низкий;

3) плановый;

4) лидерства.

Для каждого уровня деятельности разрабатываются плановые значения показателей и соответствующий им размер премии.

Иначе говоря, при достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например при недопустимом уровне устанавливается 0 % премии, низком – 10 %, плановом – 30 % и при уровне лидерства – 40 %.

После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения.

Полученные премии по отдельным показателям суммируются.

Пример целей и KPI приведен в таблице 7.4.

При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник не получает премию.

Процент вознаграждения к окладу у разных категорий сотрудников может быть разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов, занятых на вашем локальном рынке труда, на результат деятельности компании и уровень ее доходов.

Какой подход использовать, выбирать вам. Но, с моей точки зрения, если у вас в компании еще не было системы оплаты по результатам, начинайте с первого. Хотя второй более нагляден для сотрудников и оказывает на них моральное воздействие (никому не хочется работать на недопустимом уровне), но он сложен для планирования, поэтому перейти к нему можно только после получения необходимого опыта в разработке таблиц целей и планировании показателей (наличия статистики).

Преимущество первого подхода состоит еще и в том, что он определяет общую результативность сотрудника, а это дает нам информацию, чтобы принять решение о повышении его категории (в случае его результативности), а также оценить в целом по компании динамику прироста количества результативных сотрудников по сравнению с прошлым периодом (годом).

Что еще важно?

Выполнять обещания. Иначе говоря, если вы дали слово выдать данный размер премии за выполнение соответствующих показателей, то сдержите его.

Надеяться на то, что данная система вознаграждения будет работать и ваши старания «повысить уровень мотивации после невыполнения обещаний увенчаются успехом, будут аналогичны попыткам взять новый кредит в банке после невыполнения обязательств. Оплатите старый счет, прежде чем идти за новым наймом» {14}.

Что еще важно учесть при формировании системы оплаты труда? То, что наиболее эффективной она будет в том случае, если будет учитывать зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности. В таком случае мы стимулируем сотрудников на их достижение, а значит, и на взаимопомощь, наставничество.

Например, зависимость вознаграждения топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими важности эффективного распределения ресурсов: в первую очередь их получает подразделение, которое в данный момент времени оказывает наибольшее влияние на общие достижения компании, или наиболее слабое звено (вспомним системный подход «Сила всей цепи определяется силой слабого звена»), а не тот топ-менеджер, который имеет большее влияние на генерального директора (собственника) или лучшие навыки аргументации.

Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, мы разделяем переменную часть ЗП на две составляющие: например, 70 % выплачиваем за выполнение индивидуальных целей и 30 % – коллективных.

Почему именно такая система будет более эффективна?

Поясню на примере производственно-торговой компании. Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, а отдел продаж – нет.

А компания в целом? Ведь главная ее цель не выполнена – необходимой прибыли не получено. Необходимо ли в таком случае премировать производственников? Скорее всего, да: если не дать им премию, в следующий раз они не будут мотивированы на выполнение плана. Но поскольку цели компании не достигнуты, то нет необходимых средств для выплаты премиальной части производственникам. Ситуация заставляет вводить ограничения. Например, при премии 100 % к окладу выплачивать 70 % за достижение индивидуальных целей и остальные 30 % – при условии, что компания достигнет своих целей.

Обычно постановка целей и разработка KPI для основных подразделений не вызывает затруднений; гораздо проблематичнее сделать это для поддерживающих (вспомогательных) или, как еще их называют, подразделений, оказывающих услуги.

Как установить для них цели и какие использовать KPI? Обэтом – чуть позже (см. раздел «Структура постановки целей и показателей ддя поддерживающих подразделений»). Сначала остановимся на особенностях формирования системы вознаграждения для важного подразделения компании – отдела продаж.